实体零售怎么做好新零售平台

联商网发表的《畅想零售业务模式未来变革的方向》一篇文章有说到一个观点，“零售业的未来是‘平台化’和‘生态化’”。那么对于实体零售行业来说，要如何运营新零售平台？有没有案例？

新零售平台就是一个不错的案例

最近有听到一个叫做“小着”的会员制咖啡店的运营案例，这是一家位于北京万科时代中心的会员制咖啡+艺术廊+买手店，顾客需要注册会员并下载APP点单买到超低价格的咖啡和饮品，到晚上咖啡店会变成小酒吧，每天下午还有读书分享会...... 由于疫情期间没能实际去探店，我根据推文的信息和大众点评的点评信息整理了一下小着店内的体验：

我们来总结一下：这是一个用高频低价产品吸引流量，形成一个具备粘性的特定目标顾客群的流量池，并最终通过流量池导流到高价值产品，甚至未来不排除向外导流变现的商业模式。考虑到这是一家HIGO投资的企业，我们假设最终这些Office Lady流量池最终都会通过HIGO或者它的关联平台来变现。

仔细看一下“小着”的商业逻辑，大概可以理出以下的思路：

第1步：实体门店引流；

第2步：以“公示物料成本和利润”这种智商税方式作为营销手段；

第3步：以低价咖啡实现顾客转换；

第4步：以看似不高的会员费锁定盈利并实现单店盈利，帮助更快跑通模式；

第5步：线下推广APP安装和点单实现顾客数字化；

第6步：APP的UGC功能形成顾客间的社交性交互提升用户留存；

第7步：自带短视频功能增加社交分享产生的裂变效应；

第8步：以门店+APP建立一个独立的流量池平台；

第9步：在平台流量走高后，通过平台内部高价值和高毛利的服装变现；

第10步：在某一天将流量倒入到HIGO平台生态实现更大价值的变现。

“小着”的故事能够成立吗？从瑞幸咖啡的运营情况来看，也不能确定，这取决于低价咖啡有多好喝，线下拓展的能力有多强，投资方有多少资金把事情烧到足够大，技术团队的能力，后台运营团队的技能，平台KOL的影响力等诸多因素，但可以肯定的是，这是一个逻辑上跑得通的平台+生态的案例。 

如果顺利的话，未来的某一天“小着”平台在中国前20名的城市的多个写字楼附近有着600家能自负盈亏的门店，每个门店有2000位活跃的用户，每隔几天用APP点一杯咖啡或者果汁，晒一下自己的短视频，顺便看一下HIGO的直播，用攒了半年的零用钱买一双被种草很久的Jimmy Choo......听起来似乎合理。 如果实现上面的场景，这些“小着”咖啡店的流量价值大概有2.4亿。

实体零售商如何做好新零售平台？

小着的故事可能成立，也可能不成立，这不重要。这个故事可以给实体零售商提供一个思考的角度：

1.实体门店是获取流量的有效渠道，价值超过亿元；

2.通过一个相对高频或者标志性的需求可以实现流量转化，比如生鲜；

3.可以建一个“蓄水池”对流量进行数字化，比如一个体验良好的APP；

4.通过多种方式把流量导入自己的蓄水池成为私域流量，构成平台；

5.通过线上运营在蓄水池里和用户交互实现留存；

6.鼓励用户间交互和社交裂变提高留存并带来持续增长；

7.当私域流量有了足够的留存，可以通过流量变现。 也就是下面这个逻辑：

这个平台需要几个因素的共同作用： 

第一，需要一个平台搭建、平台运营和未来变现的逻辑设计；

第二，建设一个数字化平台实现对“流量池”的管理；

第三，搭建一个线上运营团队；

第四，根据目标顾客需求重新规划产品和服务。 前面两点似乎很容易理解，针对后面两点，我希望特别作出说明： 技术是前提和工具，运营是核心，这是多年前的“电商网站陷阱”时代就有的血淋淋的教训，所有以电商网站上线为目标的零售商，最后到进入了陷阱。

零售行业是交易平台，客户的目的是产品和服务。也就是说，产品是道，平台是术，不能本末倒置，没有有价值的产品，任何的技术都是低价值的；其次，产品需要专注，消费者在分层，不能针对所有人，盒马和叮咚的消费者都是买菜，但两个平台的重度消费者是有差别的；第三，需要在平台上搭载新的产品和新的服务，逐步对流量进行变现

(文/联商专栏 张新宇 本文仅代表作者观点，不代表联商立场）